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Coltivare le relazioni

Negli Stati Uniti è da sempre molto forte il valore e il legame delle Alumni Associatiations. Ho avuto modo di constatare questo fatto durante una mia recente visita all’Harvard Club di New York, durante il quale il Presidente Willa Berghuis Baynard ha tenuto un discorso sull’importanza del coltivare le relazioni per far crescere la comunità. La stessa sera, mi sono recato ad un altro Alumni event di una comunità a me ben più vicina.

Sto parlando del Christmas party del chapter locale della Bocconi Alumni Community. Il chapter è caratterizzato da una base di partecipanti molto più senior di altre città di dimensioni comparabili, il che rende gli eventi molto più interessanti e formativi. La serata è stata caratterizzata dai discorsi di tre Alumni illustri: Monica Mandelli, head di KKR LatAm; Dario Calogero, CEO e founder di Kaleyra; e Paolo Bianco, Advisor per Merrill Lynch. 

Sebbene puntassero su contenuti diversi, i tre discorsi avevano un unico filo conduttore: l’importanza dell’ intergenerazionalità. Il chapter stesso ha utilizzato i proventi della serata per completare il finanziamento di una borsa di studio per un master in Bocconi.

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Il chapter declina l’intergenerazionalità attraverso le donazioni e un mentorship program, che mi ha permesso in prima persona di sviluppare un’amicizia con un CEO di una società quotata al NYSE. E l’intergenerazionalità è di sicuro il valore principale che condividiamo con la Bocconi Alumni Community. Infatti oltre a me, erano presenti alla serata i fratelli Nicola Rossi e Luca Marco Giraldin. 

 

Pare abbastanza ovvio per i taulisti avere qualcosa in comune con persone anagraficamente lontane e solo accomunate dall’aver preso parte alla stessa esperienza formativa. Questo tipo di legame sussiste però in maniera più moderata nella Bocconi Alumni Community, ma in maniera sostanzialmente più forte che in altre università che ho frequentato (LBS ed NYU).

I motivi sono principalmente due. Da un lato gli studenti Bocconi paiono riconoscersi come una categoria a parte nel contesto professionale. Ken Newcomer, un director in un M&A advisor di Denver, riferendosi a fratello Gaucho, suo compagno di studi a Rochester, mi ha più volte menzionato come il livello di preparazione dei Bocconiani fosse incomparabile rispetto agli altri. Questo feedback è così diffuso che nella maggior parte degli ambienti professionali all’estero, sembra valere l’equazione "Italiano = Bocconiano".

L’altro motivo discende direttamente da questo. La Bocconi per quanto internazionale resta una scuola italiana, con una alumni base fortemente omogenea da un punto di vista linguistico e culturale.

 

Questo vuol dire che molto spesso i chapter locali della Bocconi Alumni Community costituiscono un aggregatore di connazionali al pari di un consolato o ambasciata, cosa che spiega la forte commistione solitamente esistente tra le due realtà.

Gianluca Generoso

Cari fratelli,

 

Approfitto di questo neonato spazio di confronto per condividere con voi una breve riflessione circa uno dei temi che più ci unisce, nonché obiettivo primo dell’Ordine: la creazione della nuova classe dirigente.


Ebbene, finora durante la mia esperienza universitaria e professionale mi sono spesso trovato a dovermi relazionare con diversi individui che ricoprivano, per un motivo o per l’altro, posizioni dirigenziali nei più disparati ambiti. A tal proposito, più che le dinamiche che spingono il singolo a ricoprire un ruolo di leadership, una delle cose che mi ha sempre affascinato e di cui vorrei parlarvi oggi sono proprio le caratteristiche che tale “leader” ha o dovrebbe avere. In particolare, mentre le competenze si acquisiscono con lo studio e l’esperienza, ciò che invece rimane, a mio avviso,

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prerogativa unica di un impegno individuale costante di introspezione e risultato di numerose riflessioni, sono proprio le caratteristiche caratteriali che contraddistinguono un “leader” da un “follower” e dagli altri “leader”.

 

Innanzitutto, una prima domanda da porsi è se “leader” si nasca o si diventi. Daniel Goleman, uno dei primi studiosi dell’intelligenza emotiva e dei suoi sviluppi, in “Essere Leader” descrive non solo come la leadership sia una competenza da acquisire e sviluppare al pari della altre, ma evidenzia anche diversi aspetti del carattere che portano alla classificazione di diversi modelli di leadership.

 

Un “leader” è quindi colui che sa fare buon uso delle proprie emozioni e sfrutta l’empatia per veicolare dei messaggi nella maniera più efficace. Egli diventa quindi anche responsabile dello stato emotivo del gruppo a cui appartiene, diventando un “leader risonante” e mettendo tutti sulla stessa lunghezza d’onda. Per fare ciò, Goleman identifica quattro capacità fondamentali che un leader deve possedere:

 

  • Consapevolezza e fiducia in sé, coscienza delle proprie emozioni, dei propri punti di forza e di debolezza;

  • Gestione di sé e delle proprie emozioni, onestà, flessibilità nelle situazioni mutevoli, orientamento al risultato, proattività e ottimismo;

  • Consapevolezza sociale, ovvero empatia con le emozioni degli altri;

  • Gestione delle relazioni interpersonali, cioè saper guidare e motivare gli altri e saperne sviluppare le capacità individuali.

 

A seconda delle sopracitate capacità, si delineano poi sei modelli di leadership, quattro risonanti e due dissonanti. Va da sé che il miglior leader sarà colui che è capace di utilizzare ciascuno o più degli stili proposti nella maniera corretta a seconda delle circostanze:

 

  • Leader Visionario

Spinge le persone verso un ideale comune. Tipologia che va adottata quando i cambiamenti in corso richiedono una nuova visione.

 

  • Leader Coach

Crea un collegamento tra le aspirazioni del singolo e gli obiettivi del gruppo. Permette ai componenti di sviluppare le singole capacità costruendo competenze durature.

  • Leader Affiliativo

Favorisce le relazioni interpersonali. Può aiutare a saldare le fratture del gruppo, ad appianare le tensioni e a rafforzare i legami.

 

  • Leader Democratico

Crea coinvolgimento dei singoli attraverso la partecipazione. Aiuta a costruire consenso e ottenere spunti preziosi.

 

  • Leader Battistrada

Aiuta ad ottenere risultati di qualità da un gruppo motivato e competente.

 

  • Leader Autoritario

Dà direttive chiare in situazioni di emergenza placando eventuali timori.

 

Inutile evidenziare come ciascuno dei modelli presenti evidenti rischi, tuttavia già da una rapida scorsa sono sicuro che ciascuno di voi ha rivisto nei sei modelli molti degli ex-compagni di classe, colleghi, amici e fratelli. Per fare qualche breve esempio personale, gli stili affiliativo e democratico sono quelli che sicuramente attribuisco alla maggior parte delle persone conosciute in rappresentanza, quelli coach e battistrada al mio attuale manager, quelli visionario ed autoritario ai membri del leadership team di Amplifon con i quali ho avuto la fortuna di lavorare.

 

Da questo semplice esempio, una prima riflessione in merito potrebbe collegare i diversi stili ai livelli di seniority del leader. Dall’altra parte, anche guardando alla nostra esperienza in Taula, dove si sono susseguiti Gran Manovaldi molto diversi tra loro ed i cui stili di leadership, a mio avviso, possono con qualche semplificazione essere racchiusi in questo schema, risulta evidente come le caratteristiche personali tendono a delineare uno stile predominante in ciascuno. Come capire quindi qual è il proprio? E come lavorarci su?

 

La parte più interessante forse viene proprio ora. Goleman propone alcuni semplici passi:

 

  1. Il confronto tra il “sè ideale” ed il “sè reale”

  2. La definizione di un programma di apprendimento

  3. La sperimentazione di nuovi comportamenti e pensieri fino alla completa interiorizzazione e padronanza degli stessi

  4. Lo sviluppo di relazioni che rendono possibile il cambiamento tramite il sostegno e la fiducia.

 

Rapportando tutto ciò all’ambiente Taula, il primo passo verso l’identificazione del “sé reale” non è forse proprio il processo, il quale viene considerato superato solo dopo l’identificazione dei propri limiti? Ed il “sé ideale” non viene forse descritto in qualche modo all’interno del decalogo? Il programma di apprendimento invece potrebbe coincidere con la figura del mentore e del neonato camerariato alla crescita personale mentre la sperimentazione di nuovi comportamenti e pensieri è esattamente quanto previsto dalla “pars destruens e pars contruens”. Lo sviluppo di relazioni passa poi per tutte quelle attività che definiamo “palestra di vita”, per esempio le associazioni universitarie. Infine, la fratellanza ci viene in aiuto come forma e mezzo per assicurare il sostegno e la fiducia.

 

Senza peccare di arroganza, sembra quasi sia stato pensato apposta…

 

“Che tipo di leader sono? Quali sono i miei punti di forza e debolezze? Su cosa devo lavorare? Come posso sfruttare quanto appreso su me stesso nella vita personale e lavorativa di tutti i giorni? Come posso aiutare gli altri che mi stanno vicino a fare altrettanto?”

 

Ebbene, cari fratelli, in queste poche righe ho cercato di riassumere alcuni concetti che certamente meritano riflessioni ben più strutturate ed adatte a luoghi diversi da questo breve articolo. Spero tuttavia di aver fornito qualche breve spunto interessante, se non per un panopticon, almeno per una prossima bevuta in compagnia.

 

Saluti in BTV,

 

Federico Michelcich